技术管理既需要“带人”，又需要“做事”，意味着管理者需同时关注团队建设与业务发展。那么，管理工作具体包含哪些内容？概括来说，主要做好三件事：带人、做事、看方向。当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。

1. 角色认知

马车模型

从多个维度审视管理者的角色，可以归纳为以下十个角度：

  1. 工作职责：确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上。
  2. 负责对象：需要对上级负责；还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。
  3. 目标导向：管理者是目标和结果导向的，时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为得决定要带着团队去哪里。
  4. 能力维度：管理者要做成一项工作，需要看方向、带人、做事的更加多维和立体的能力。
  5. 任务来源：有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。
  6. 工作清单：涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。
  7. 合作维度：合作的维度变得非常立体，包括下级、上级、平级。
  8. 合作关系：从和团队成员的合作关系来看，之前做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分；管理后关系发生变化。
  9. 思维方式：从“执行思维”转变为“规划思维”。
  10. 技术视角：从技术视角来看，看待技术的视角发生了变化。

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2. 管理方法

管理规划

所谓管理规划，核心是要管理者阐明两个问题：你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源，因此一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队、路径这四个要素。

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团队职能

  • 职责：是团队职能的下限，即至少要完成的工作。如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。
  • 使命：是团队职能的上限，即如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。
  • 总结：基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。

团队目标

目标到底该如何设定？需遵循以下原则：

  1. 目标的明确性和可衡量性。
  2. 目标的相关性原则。
  3. 时限性原则。

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团队

团队规划主要包含三个视角：

  • 目标视角：根据团队目标的设定去梳理团队。
  • 资源视角：从资源角度来审视团队。
  • 人才视角：从人才培养角度来看梯队规划。

路径

路径选择本质上也是资源申请的问题。

团队建设

团建活动四问法

在进行团队建设活动时，管理者应先思考四个问题：

  1. 初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
  2. 角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
  3. 目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
  4. 手段：活动方案和你的目标匹配吗？

工作要素

团队建设时包含 6 个维度的工作要素：

  • 针对员工个体：能力和激励。
  • 针对员工个体之间：分工和协作。
  • 针对团队整体：梯队和文化。

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提升员工的个人能力

  • 所谓“推”：就是给压力，推着他们学。

    • 提出明确的工作要求。
    • 设置学习机制。
    • 营造 Peer Pressure（整体学习成长的氛围）。
    • 必要的惩罚。

  • 所谓“拉”：就是给方向，引导他们学。

    • 树立榜样。
    • 配备导师。
    • 给地图。
  • 所谓“放手”：就是给发挥空间，让他们自主学习。

工作意愿和积极性

关于驱动力，可分为 1.0、2.0 和 3.0 三个阶段：

  • 驱动力 1.0：主要来源于对生存和安全的渴望。
  • 驱动力 2.0：其基本哲学就是认为人们都是“寻求奖励、避免惩罚”的。
  • 驱动力 3.0：主要是指自驱力。

激发自驱力的三个关键点：

  1. 提升员工工作的自主性。
  2. 提升员工专精度，让员工持续有成长。
  3. 给予员工意义和使命。

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关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。

团队分工

我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷。

虚拟组织几个原则：

  • 专人专事，不宜太多。
  • 认同员工价值。
  • 目标明确，职责冠名。

任务执行

任务管理

“做事”这个话题依然很大，我们可以将其作为一个过程，分成“事前”、“事中”和“事后”三个阶段来探讨：

  • 事前：需要回答的问题是“要做哪些事？先做哪件，后做哪件？”也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
  • 事中：我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
  • 事后：我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

总结起来，对于任何工作任务，决策的步骤就两步：

  • 对于计划内工作，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入"To do list"，作为待办任务处理。
  • 对于计划外的工作，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。

有效执行

要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。